Header Image

К концу 2011 года дорожная сеть России насчитывала 903 000 км автомобильных дорог общего пользования, из которых около 800000 км - с твердым покрытием.

Подробнее ...
Шесть ошибок при инновационной деятельности Печать E-mail
31.07.2012 04:15

Как ни парадоксально, кризис сделал инновационную деятельность необходимостью в большинстве компаний - но где же тут ловушки? В данной статье рассматриваются шесть основных ошибок, которые совершают  руководители при попытке сделать их команды, отделы или компании более креативными.

Известный факт - экономист Джон Мейнард Кейнс однажды заявил, что в конечном счете мы все умрем. Для многих компаний, учитывая нынешний экономический климат, смерть может наступить гораздо раньше. И это усложняет жизнь менеджерам, которые несут ответственность за введение инноваций. Какой смысл в их использовании инноваций, если завтра они станут "вчерашним днем"? Другими словами, должна ли инновационная деятельность ждать, пока закончится финансовая буря?
Ответ: и да, и нет. Высокотехнологичные, капиталоемкие проекты, возможно, придется отложить, чтобы сохранить рабочие места и коллективы сотрудников. Но, с другой стороны, инновации стали более важны, чем когда-либо - не только по причине финансового кризиса, но и из-за него, в частности.
Когда обычные средства преодоления сложностей неизбежно заканчиваются, наступает время для взгляда в будущее. Что еще остается, кроме инноваций? С резким сокращением кадров и оборотов компании ищут новые и оригинальные способы ведения бизнеса - другого выхода просто нет. В лучшие времена инновации могут быть неплохим дополнением к основному бизнесу, но сейчас инновационная деятельность становится предметом первой необходимости - простым средством, чтобы "остаться на плаву". Фактически, нынешний финансовый кризис увеличил потребность в "управляющих инновационными процессами" не как в статусных сотрудниках, а в качестве способа выжить для бизнеса.
Но какие инновации возможны? Сокращения сотрудников и бюджета компании означает, что путь к успеху временно закрыт. Нынешние условия дают управленцам единственную модель поведения: работать с теми людьми, которые у них есть. Они должны научиться быть "архитекторами инноваций" в своих командах, отделах и компаниях, создав условия, в которых их сотрудники раскрыли бы свой творческий потенциал в рамках своей повседневной работы.

Тем не менее, этот путь извилист, и многие попытки проведения инноваций в жизнь потерпят крах, оставив после себя воспоминания о потраченных впустую усилиях и разочарование сотрудников. Итак, шесть основных ошибок, которые "архитектор инноваций" может сделать в погоне за креативностью:

1.Отстутствие понимания результата. Сказать "Мы хотим инноваций» - это то же самое, что сказать "Мы хотим быть успешными". Это никак не помогает в принятии решений о дальнейших действиях. И все же, слова топ-менеджеров о том, что они хотят, часто остаются довольно абстрактными. Они говорят своим сотрудникам, что они хотят больше творчества в работе - "Думай иначе! Измени все! Мысли нестандартно!". При этом то, что руководитель имел в виду, так и остается неясным.
Запроса на инновации недостаточно, поскольку «инновация» - это не просто какая-то вещь. Существуют радикальные и дополнительные инновации. Существуют инноваций в области маркетинга, финансов, развития продуктов, брендинга, процессов, услуг, опыта, и даже в управлении предприятиями. Существуют инновации, имеющие целью вхождение компании в число лидеров рынка и инновации, направленные на поддержание существующего уровня. Существуют инновации для улучшения эффективности работы, повышения удовлетворенности сотрудников, снижения затрат, удержания сотрудников, привлечения талантливых "новичков" и улучшения имиджа. Инновации приходят в разных обличьях, и могут осуществляться во многих направлениях одновременно. В них легко заблудиться, если нет четкого представления о результате. Поэтому первая задача "архитектора инноваций" - выработка инновационной стратегии, согласованной со стратегией компании. Инновационная стратегия должна быть достаточно конкретной, чтобы сотрудники могли принимать оперативные решения о применении инноваций.

2.Предположение о том, что достаточно и обычных совещаний. Когда руководители осознают необходимость инноваций, они часто обращаются к своим любимым инструментам - совещаниям. Они думают так: "Наши сотрудники не приемлют инноваций, потому что они не понимают, как важны нововведения для нашего бизнеса". Здесь традиционно в презентации PowerPoint появляется надпись "Инновации или смерть!".
Проблема в том, что большинство сотрудников все это уже слышали не раз. Сотрудники в возрасте старше 25 лет сталкиваются с лозунгом "Инновации или смерть" - и они настроены скептически, потому что менеджеры часто не в состоянии выполнить свои призывы. Это становится фарсом, игрой, в которой все участники знают, что инновационная деятельность является одной из тех вещей, о которой все говорят, но на самом деле она приоритетной не является. Совещания и презентации - дело нужное, но если вы впоследствии не в состоянии вложить деньги в то, о чем говорите, единственным изменением будет увеличение безразличия. Сотрудники в целом понимают, что нововведения важны, но не ожидайте, что они изменят свое поведение, пока вы в качестве начальника, не измените свое поведение(и не только на словах).

3.Погоня за "бесплатным обедом". Часто самый лучший эффект от инновационной деятельности получается при очень простых, почти незатратных изменениях в бизнесе. И вот тут начинаются проблемы, потому что как только менеджеры понимают, что есть такая вещь, как бесплатный обед, они начинают думать, что все обеды - даже ресторанные - должны быть бесплатными. Такой подход, в сочетании с высокими амбициями - путь к катастрофе. Он может причинить огромное количество неприятностей.
Дело в том, что если вы хотите сделать действительно большой прорыв, ваш "обед" станет очень дорогим. Вы должны посвятить реальное время и реальные деньги проведению инновационных мероприятий - и это в ситуации, когда свободных денег практически нет. Это влечет за собой очень трудный выбор - из каких видов деятельности можно взять необходимые ресурсы.
Это упражнение в расстановке приоритетов является довольно болезненным, и, следовательно, многие руководители уклоняются от этого, заявляя, что, возможно, сотрудники займутся радикальным прорывом в свое свободное время. Это не работает. Амбициии инновационной стратегии должны отражаться в готовности инвестировать в инновации. Другими словами, если вы не готовы вкладывать деньги, держитесь на своем уровне, и не играйте в эти игры вообще.

4.Непоследовательность в действиях. Ориентируясь на дешевые книги по менеджменту, целое поколение менеджеров считает, что они должны быть прежде всего ориентированы на практические действия. Вместо поисков совершенства менеджеры должны показать свою "готовность к действиям".
Это может быть разумным поведением для людей, которые полагаются на метод проб и ошибок. Но "архитекторы инноваций" - не такие, они больше похожи на врачей, которые должны поставить правильный диагноз прежде, чем начнут работать. Если вы решили внедрить инновации в компании, вы должны сначала потратить время на изучение ключевых вопросов: почему это сейчас не происходит? Что мешает сотрудникам быть более творческими?
Частая ошибка при внедрении инноваций - люди, которые ведут эту работу, как правило, начинают действовать прежде, чем они понимают, что является реальной проблемой. Они изобретают решение - как правило, это первая мысль, которая приходит к ним в голову - и приступают к его реализации, не проверяя, является ли это на самом деле решением основной проблемы. Каков же результат? Они тратят огромные ресурсы.
Поэтому не стоит выбрасывать деньги на ветер, если реальным препятствием для инноваций являются люди, которые просто не хотят идти на риск. Прежде чем приступить к действиям в качестве "архитектора инноваций", в первую очередь надо выяснить, что на самом деле мешает инновациям в данной конкретной компании.

5.Предположение о том, что проблема - в "боязни перемен". Это заблуждение заслуживает особого упоминания. Согласно этой логике, которую распространяет орда консультантов по управлению изменениями, единственное, что удерживает вас от успеха - иррациональный страх перед переменами, которым страдают все "маленькие люди" в вашей компании. И поэтому они должны учить людей, в виде учебных курсов и дорогих колонок, как ваши сотрудники должны избавляться своего страха.
На самом деле, люди часто не хотят перемен, но не по тем причинам, по которым можно подумать. Желание людей придерживаться обычной модели бизнеса - не иррациональный инстинкт. Чаще всего это является рациональным ответом на корпоративную экосистему, в которой они находятся.
"Обычная модель бизнеса" эффективна, она позволяет попасть домой к ужину. "Новая модель бизнеса" изначально отнимает много времени и будет наказываться со стороны топ-менеджмента, если что-то пойдет не так (как часто и бывает). Исходя из этого, странно ли, что многие люди избегают перемен? Миллионы долларов могут элегантно тратиться на курсы управления страхом, в то время как менеджеры полностью будут пренебрегать исправлением систем и структур, которые вызывают страх.
Страх перемен не является проблемой - это симптом проблемы, а именно - корпоративной экосистемы, не располагающей к творчеству.

6.Представление инноваций, как результат творчества одного человека - одной идеи. Культ личности никогда не был более распространен, чем в сегодняшнем бизнесе. Это уже стало частью культурной текстуры - знаковые личности, лидеры в бизнесе и политике действительно работают.
Когда происходит что-то великое, мы ищем гения, автора идеи. И это сигнал к инноваторам. Кто не хочет быть признан гением, и получить все, что за этим следует - признание, повышение заработной платы, новые карьерные перспективы и повышающееся чувство собственной значимости?
Но то, что инновация - это продукт одного блестящего ума, является мифом. Инновация предполагает достижения цели в реальном мире, и расширения этой цели так, она может быть неоднократно повторена и имела бы заметное влияние на результат. Это неизбежно приводит к сотрудничеству между десятками, если не сотнями людей, и это сотрудничество направлено на то, чтобы идея достигла рынка. Но в компаниях часто бывает так, что поощрения достаются только человеку с оригинальной идеей, а люди, которые улучшают идею, укрепляют ее и приводят ее на рынок, ничего не получают.
Считается, что инновационная деятельность похожа на труд одного художника, но на самом деле она больше похожа на комплектование спортивной команды. Человек, который забивает гол - всего лишь часть целой команды. Мы склонны не замечать этого, и, как следствие, наши компании очень часто становятся группами одиночек, в которой каждый работает со своими собственными идеями, игнорируя или активно борясь с идеями других людей.

Таким образом, компаниям, которые хотят стать более инновационными, не нужны пошаговые программы, курсы инноваций или решения из дешевых книг. Их руководителям нужно стать "архитекторами инноваций" - людьми, которые понимают, как инновация работает, и обладают навыками, чтобы применить их в своих командах.

Пэдди Миллер,
Томас Уэделл-Уэделлсборг,
Университет IESE Бизнес-школы Наварры

 
Free template "Frozen New Year" by [ Anch ] Gorsk.net Studio. Please, don't remove this hidden copyleft! You have got this template gratis, so don't become a freak.